Betriebliche Gesundheitsförderung

„Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen“ (WHO, 1986). Mit diesem Zitat aus der Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung ist umrissen, was aus gesundheitswissenschaftlicher Sicht mit Gesundheitsförderung im Betrieb erreicht werden soll. Eine differenziertere Auseinandersetzung mit den im Themenfeld Gesundheit und Arbeit praktizierten Ansätzen zeigt jedoch, dass bezüglich der Detailziele, Konzepte und Strategien zuweilen Überschneidungen, aber auch nicht geringe Divergenzen bestehen. Erschwerend kommt hinzu, dass die einschlägigen Begriffe höchst uneinheitlich verwendet werden. Um die Qualität der jeweils angesprochenen Konzepte beurteilen zu können, reicht daher eine Orientierung anhand der Bezeichnungen nicht aus; vielmehr ist eine differenzierte Auseinandersetzung mit den jeweils praktizierten Interventionen erforderlich.

Im vorliegenden Beitrag wird der Terminus der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) im Sinne der eingangs aufgeführten Definition verwendet. Damit soll betont werden, dass das hier zugrundeliegende Verständnis auf der gesundheitswissenschaftlichen Tradition beruht, die BGF im Sinne einer gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung versteht (Settingansatz/Lebensweltansatz). Deren Grundgedanke besteht darin, dass durch die Implementierung von beteiligungsorientierten Bottom-up-Prozessen im Betrieb eine kontinuierliche Selbstreflexion befördert und so eine stetige Verbesserung der gesundheitlichen Situation und der Arbeitsverhältnisse bewirkt werden kann. Auf Seiten von Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern setzt dies das Zulassen von Feedback und die Bereitschaft zur Veränderung voraus.

Die Konzepte des Arbeitsschutzes gemäß dem Arbeitsschutzgesetz und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements weisen weitgehende Überschneidungen mit diesem Verständnis von BGF auf, sie betonen aber spezifische Aspekte. Um ihre wesentlichen Charakteristika herauszustellen, nimmt die nachfolgende Tabelle eine Profilierung vor.

Tab. 1: Begriffliche Unterscheidung von Konzepten im Kontext Arbeit und Gesundheit

Gesetzliche Verankerung der Gesundheitsförderung im Betrieb

Häufig wird BGF vom Arbeitsschutz mit dem Hinweis abgegrenzt, dass BGF freiwillig und der Arbeitsschutz verpflichtend sei. Eine differenziertere Auseinandersetzung mit dieser Behauptung wirft allerdings Zweifel an deren Plausibilität auf. Zumindest bedarf es einer näheren Klärung dessen, für wen welche Vorschriften und in welchen Zusammenhängen freiwillig oder verpflichtend sind.

Das Arbeitsschutzgesetz richtet sich in erster Linie an Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, aber auch an die Beschäftigten, und ist als rechtliche Vorschrift bindend. Es verpflichtet die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber nicht nur dazu sicherzustellen, dass die körperliche und seelische Gesundheit der Beschäftigten durch geeignete Vorkehrungen geschützt wird. Die Arbeit soll zudem so gestaltet werden, dass sie nach §2 Abs. 1 ArbSchG menschengerecht ist. Nach Pieper (2018, S. 116) bedeutet dies u.a., dass die Menschenwürde der Beschäftigten geachtet, ihre Persönlichkeitsrechte gewahrt, ihre Weiterentwicklung gefördert, soziale Kontakte ermöglicht und Verschiedenheit respektiert werden müssen. Dabei haben Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber nach § 3 Abs. 1 ArbSchG eine kontinuierliche Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten im Sinne eines stetigen Verbesserungsprozesses anzustreben. Auch Beteiligungsrechte der Beschäftigten sind im Arbeitsschutz verpflichtend geregelt. Neben den einschlägigen Bestimmungen die Beschäftigtenvertretungen betreffend (kollektive Partizipation) weist das Arbeitsschutzrecht der direkten Teilhabe von Beschäftigten im Zusammenhang mit Sicherheit und Gesundheit generell einen prominenten Stellenwert zu. Diese Ausführungen machen die zahlreichen Anknüpfungspunkte eines zeitgemäßen Arbeitsschutzes an die BGF deutlich. Zwar ist im Arbeitsschutz an keiner Stelle die Rede von einer Verpflichtung zur BGF, letztere lässt sich jedoch als geeignetes Konzept für eine umfassende Erfüllung der arbeitsschutzrechtlichen Pflichten verstehen.

§ 20b des Sozialgesetzbuchs V (SGB V) verpflichtet die Gesetzlichen Krankenkassen, Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben, d.h. zu BGF anzubieten. Diese Leistungen sollen insbesondere dem Aufbau und der Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen dienen. Dazu erheben die Krankenkassen nach § 20b Abs. 1 unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb sowie der Betriebsärztinnen und -ärzte und der Fachkräfte für Arbeitssicherheit die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale. Auf dieser Basis werden dann Vorschläge zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten entwickelt und deren Umsetzung unterstützt. Mit der Formulierung „unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen im Betrieb“ betont die Gesetzgebung eindeutig eine Interpretation von BGF, nach der die Gestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen unter Partizipation aller Betroffenen durchgeführt werden soll. Daneben verlangt § 20b SGB V, dass die Krankenkassen sich – wenn sie verhaltensorientierte Präventionsmaßnahmen im Betrieb anbieten – an den Kriterien nach § 20 Abs. 5 des SGB V orientieren müssen.

Ferner fordert das SGB V in § 20b Abs. 3, dass die Gesetzlichen Krankenkassen zur Sicherstellung eines niedrigschwelligen und unbürokratischen Zugangs zu Betrieben – insbesondere zu Klein- und Mittelbetrieben – Beratung und Unterstützung in Form von gemeinsamen regionalen Koordinierungsstellen anbieten müssen. Dabei sollen die Krankenkassen mit örtlichen Unternehmensorganisationen kooperieren. Kooperationsverpflichtungen der Krankenkassen bei der Umsetzung von BGF bestehen darüber hinaus mit den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherung und den für Arbeitsschutz zuständigen Landesbehörden (§ 20b SGB V). Korrespondierend dazu müssen die Träger der gesetzlichen Unfallversicherung nach § 14 Abs. 2 SGB VII bei der Verhütung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren mit den Krankenkassen zusammenarbeiten. Weiter sind die Träger der Rentenversicherung durch den Grundsatz Prävention vor Rehabilitation dazu verpflichtet, medizinische Leistungen zu erbringen, um gesundheitlichen Beeinträchtigungen entgegenzuwirken, die die Ausübung der Beschäftigung gefährden (§ 14 Abs. 1 SBG VI).

Mit der verkürzt als „Präventionsgesetz“ bezeichneten Gesetzesnovelle wurden 2015 darüber hinausgehende Strukturen geschaffen, die ein abgestimmtes Vorgehen zwischen den relevanten Akteurinnen und Akteuren sowie den Institutionen sicherstellen und damit die Prävention und Gesundheitsförderung in Deutschland stärken sollen (§ 20d ff SGB V), wie unten noch weiter ausgeführt wird.

Ergänzend zu erwähnen sind ferner die Bestimmungen zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 des neunten Sozialgesetzbuchs (SGB IX). Das BEM ist zwar ein eigenständiges Konzept, das von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern parallel zum Arbeitsschutz und einer eventuellen BGF implementiert werden muss; durch den darin enthaltenen Präventionsgedanken weist es jedoch Nahtstellen zur BGF auf und kann betrieblich sinnvoll mit ihr verknüpft werden.

Neben den explizit rechtlich verankerten Bestimmungen, die sich direkt oder indirekt auf BGF beziehen, gibt es eine Reihe programmatischer Deklarationen, die ihr weitere Legitimität verschaffen. Zu diesen internationalen Grundsatzpapieren zählen die bereits erwähnte Ottawa-Charta der WHO (1986), die bis heute als grundlegende konzeptionelle Referenz der Gesundheitsförderung dient, sowie die weiteren diesbezüglichen Deklarationen der WHO (Gesundheitsförderung 3: Entwicklung nach Ottawa). Ferner hat die Bundesrepublik Deutschland eine Reihe von Übereinkommen der ILO (Internationale Arbeitsorganisation) unterzeichnet und sich damit nicht nur dazu verpflichtet, arbeitsbedingte Unfälle, Erkrankungen und Todesfälle zu verhüten, sondern auch für eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit zu sorgen.

Auf europäischer Ebene wurde im Jahr 1997 die Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union verabschiedet und 2007 aktualisiert (ENWHP, 2007). Die Deklaration geht zurück auf eine Initiative im Kontext des Vertrages zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft und dem Aktionsprogramm der Gemeinschaft im Bereich der öffentlichen Gesundheit (2003-2008). Sie trug zum Aufbau des Europäischen Netzwerks für Betriebliche Gesundheitsförderung (European Network Workplace Health Promotion – ENWHP) bei, das seit 2016 als gemeinnütziger, nichtpolitischer Verein besteht. Mitglieder des Europäischen Netzwerkes sind Organisationen und Personen aus der Europäischen Union, dem Europäischen Wirtschaftsraum sowie von außerhalb der Europäischen Union. Ziel des Netzwerkes ist es, auf Basis eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches nachahmenswerte Praxisbeispiele der BGF zu identifizieren und zu verbreiten.

Historische Entwicklung von BGF in Deutschland

Entwicklung und Verbreitung der BGF verdanken sich in Deutschland zu einem großen Teil den gesetzlichen Krankenkassen, die solche Projekte seit 1989 in Umsetzung ihres gesetzlichen Präventionsauftrages, verankert im § 20 SGB V initiiert, entwickelt und begleitet haben. Wesentliche Impulse kamen auch aus den Gesundheitswissenschaften und dem Betrieblichen Arbeitsschutz sowie – verstärkt seit Inkrafttreten des Arbeitsschutzgesetzes und des Sozialgesetzbuches VII im Jahre 1996 – von den Trägern der Gesetzlichen Unfallversicherung, vom staatlichen Arbeitsschutz und von privaten Beratungsunternehmen. Nach anfänglicher Zurückhaltung wird BGF von den Gewerkschaften unterstützt und oft von Betriebsräten initiiert.

Ein wichtiger Schritt zur Entwicklung der BGF in Deutschland war die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), die im Jahr 2002 als gemeinsame Initiative von Bund, Ländern, Sozialversicherungsträgern, Gewerkschaften, Stiftungen, Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern gestartet wurde und seitdem durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert wird. Seit 2012 werden im gleichnamigen Modellprogramm Projekte unterstützt. Zudem werden praxisgerechte Lösungen – vor allem für den klein- und mittelbetrieblichen Sektor – angeboten sowie Handlungsleitfäden bereitgestellt.

Mit dem „Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention“ (Präventionsgesetz) ist es im vierten Anlauf einer Bundesregierung der Großen Koalition 2015 zudem gelungen, dem Thema Prävention und Gesundheitsförderung eine eigenständige gesetzliche Grundlage zu geben. Mit der Einrichtung der „Nationalen Präventionskonferenz“ wurde ein neuer formaler Rahmen für die Präventionspolitik geschaffen, um eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Akteurinnen und Akteure in Prävention und Gesundheitsförderung zu verwirklichen. Dort legen die Sozialversicherungsträger – beraten von Vertreterinnen und Vertretern von Bund, Ländern, Kommunen, der Bundesagentur für Arbeit und der Sozialpartner – gemeinsame Ziele fest und verständigen sich auf ein koordiniertes Vorgehen, dessen Ergebnisse mit dem alle vier Jahre erscheinenden Präventionsbericht evaluiert werden. Mit den neu geschaffenen Strukturen verbindet sich die Absicht, die Rahmenbedingungen für BGF in Deutschland stetig zu verbessern und sie enger mit dem Arbeitsschutz zu verknüpfen.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass BGF als Politikprogramm und aus Sicht von Public Health mittlerweile als etabliert gelten kann. Ihre Grundsätze werden international u. a. von der Weltgesundheitsorganisation, der Europäischen Union sowie der bundesdeutschen Politik propagiert und unterstützt.

Gesundheitsförderung im Betrieb als gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung

Die Prinzipien und Vorgehensweisen der BGF werden auch außerhalb von Betriebsstätten umgesetzt. So sind BGF und schulische Gesundheitsförderung (Gesundheitsförderung und Schule) die derzeit erfolgreichsten Felder praktischer Umsetzung des Settingansatzes in der Gesundheitsförderung (Settingansatz/Lebensweltansatz). Das liegt v. a. daran, dass Betrieb und Schule als Herrschaftszusammenhänge effektivere Möglichkeiten der Regulierung von Technik, Organisation und Verhalten bieten als spontanere und diffusere soziale Gebilde. Diese Stärke erweist sich umgekehrt jedoch auch als Schwäche, weil sich Postulate der Gesundheitsförderung in Form von Partizipation, kritischen Verbesserungsimpulsen und innovativen Vorschlägen tendenziell gegen eine hierarchieorientierte Durchsetzungslogik sperren. Die Kunst einer gelingenden gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung changiert zwischen diesen Polen, wobei gelingende Praxisbeispiele zeigen, dass es möglich ist, die widerstreitenden Tendenzen zu integrieren.

Ein solchermaßen organisationsentwicklungsbezogenes Verständnis von BGF ist bei weitem anspruchsvoller und komplexer als die verbreitete Vorstellung, es handle sich bei BGF allein um die Implementierung von Angeboten, die darauf zielen, das individuelle Gesundheitsverhalten von Beschäftigten zu verbessern. Beispiele für Letzteres reichen von der Durchführung von Gesundheitstagen über das Angebot von Bewegung-, Ernährungs- und Stressmanagementkursen bis hin zur Beauftragung von Gesundheitslotsen, deren Aufgabe darin besteht, ihre Kolleginnen und Kollegen zur „richtigen“ Lebensführung zu bewegen. Die Schwächen einer solchen einseitig verhaltenspräventiven Ausrichtung bestehen nicht nur in einer unzureichenden Vorstellung davon, wie Gesundheit entsteht; solche Ansätze führen darüber hinaus zu einer Verstärkung gesundheitlicher Ungleichheit, weil sich immer wieder bestätigt, dass sozial privilegierte und gesundheitsbewusste Personen für Angebote der Prävention und Gesundheitsförderung leichter zu gewinnen sind, als durch Armut und schwierige Lebensumstände benachteiligte Personen, die gleichwohl oft einen größeren Bedarf an Gesundheitsförderung haben. Ein noch gravierenderer Kritikpunkt bezieht sich auf die dem verhaltenspräventiven Paradigma implizite Vorstellung, jeder Mensch sei für sich selbst verantwortlich und damit moralisch haftbar für bei ihm auftretende Krankheiten. Da gerade bei Beschäftigtengruppen mit besonders ausgeprägten arbeits- und soziallagenbedingten Belastungen die Spielräume für einen als gesundheitsfördernd geltenden Lebensstil oft erheblich beschränkt sind, werden sie durch diesen Ansatz stigmatisiert.

Das Ziel einer, im Sinne der Ottawa-Charta verstandenen BGF besteht vielmehr darin, eine Struktur sowie einen Prozess im Betrieb zu etablieren, die es ermöglichen, unter direkter Beteiligung der Beschäftigten erfahrungsbasierte Vorschläge für eine gesündere Gestaltung der konkreten Arbeitsverhältnisse und -konstellationen zu erarbeiten, die insbesondere auf die stärker belasteten Beschäftigtengruppen fokussiert sind und diese den jeweils entscheidungsbefugten Personen im Betrieb vorzulegen. Damit dies erfolgreich realisiert werden kann, hat es sich als sinnvoll erwiesen, bestimmte Standards und Gelingensfaktoren der BGF zu berücksichtigen. Diese werden nachfolgend kurz vorgestellt.

Struktur und Prozess der Gesundheitsförderung im Betrieb

BGF – verstanden als Organisationsentwicklungsprozess – muss, um erfolgreich zu sein, langfristig verfolgt werden. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich an einem Prozessmodell zu orientieren, das die notwendige Systematik und Zielorientierung bietet. Die wichtigsten Schritte dieses Prozesses sind in Abb. 1 dargestellt.

Abb. 1: Prozessmodell von BGF als gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung (Quelle: Faller, eigene Darstellung)

Der Prozess startet mit einer Auftragsklärung unter Einbindung der relevanten betrieblichen Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger. Hier werden Grundsatzfragen der Ausrichtung und des Vorgehens besprochen.

Im zweiten Schritt wird ein Arbeitskreis mit betrieblichen und außerbetrieblichen Expertinnen und Experten, Interessenvertreterinnen und Interessensvertretern gebildet, der den gesamten weiteren Prozess begleitet und koordiniert (Strukturbildung). Zu typischen Mitgliedern dieses Arbeitskreises zählen u. a. die Beschäftigtenvertretung, Akteurinnen und Akteure des Arbeitsschutzes, die Personalverwaltung und -entwicklung, Vertreterinnen und Vertreter der mittleren Führungsebene, die innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit sowie externe Mitwirkende, besonders Krankenkassen und Berufsgenossenschaften. In diesem Arbeitskreis werden konkrete Vereinbarungen zum weiteren Vorgehen getroffen, beispielsweise zur Methodik, den Interventionsbereichen oder den Erfolgsindikatoren (Konzeption).

Im nächsten Schritt kommt es zu einer datengestützten Bedarfsanalyse (Analyse). Dabei fließen neben abteilungs- und gruppenbezogenen Daten zur Arbeitsunfähigkeit auch Ergebnisse von Gefährdungsanalysen (§§ 5 und 6 ArbSchG) und aus Belegschaftsbefragungen ein. Ein solcher Überblick über das Beanspruchungs- und Belastungsgeschehen im Betrieb dient neben der Sensibilisierung für psychische und physische Arbeitsbelastungen auch der kriteriengeleiteten Auswahl vorrangiger Interventionsschwerpunkte. Häufig werden zur Ermittlung der arbeitsbedingten Belastungen schriftliche Mitarbeiterbefragungen eingesetzt. Sie haben den Vorteil, dass große Belegschaften in kurzer Zeit einbezogen werden können und im Ergebnis quantifizierbare Indikatoren für so genannte „weiche Themen“ wie z. B. Zeitdruck, Arbeitsorganisation generiert werden. Nachteilig ist, dass sich aus den Ergebnissen kaum unmittelbar Schlüsse für Veränderungen ableiten lassen. Vielmehr bedarf es eines Zwischenschritts (partizipative Planung), der darin besteht, dass die Ergebnisse in Gesundheitszirkeln – etwa in der Form von Workshops – in die einzelnen Teams zurückgespiegelt werden.

In moderierten Gesundheitszirkeln ist es möglich, mit Beschäftigten diskursiv Belastungen und Ressourcen im Kontext der Arbeit zu thematisieren und im Rahmen der Projektvereinbarungen so weit wie möglich günstig zu verändern (Umsetzung). Gesundheitszirkel werden idealerweise in allen Betriebsteilen durchgeführt und allmählich in die betriebliche Routine integriert. In Klein- und Mittelunternehmen kommen pragmatisch reduzierte Versionen dieses Ansatzes zum Tragen. Durch die Kombination von Top-down- mit partizipationsorientierter Bottom-up-Kommunikation in den verschiedenen BGF-Arbeitsgruppen (z. B. Arbeitskreis und Gesundheitszirkeln) werden Veränderungen im Sinne einer gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung angestoßen.

Der BGF-Zyklus wird vervollständigt durch die Evaluation der umgesetzten Schritte (Prozessevaluation) sowie der erreichten Ergebnisse (Ergebnisevaluation). Das bereits genannte Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung hat in Anlehnung an das Modell der European Foundation for Quality Management ein Kriterienmodell für die Bewertung der Qualität in der BGF entwickelt (ENWHP, 1999). Eine gelingende BGF zeichnet sich demnach aus durch

1. die Verankerung der BGF in der Unternehmenspolitik,
2. ein unterstützendes und partizipatives Personalmanagement,
3. kontinuierliche Bedarfsanalyse und Information auf allen Ebenen,
4. Erfüllung der sozialen Verantwortung der Organisation gegenüber Menschen und der Umwelt sowie
5. die kontinuierliche Planung und Umsetzung der Maßnahmen durch das jeweilige Steuerungsgremium im Betrieb.

Gelingensfaktoren erfolgreicher BGF

Partizipation: Sowohl die Problemerfassung als auch die gesundheitsförderlichen Maßnahmen werden idealerweise partizipativ gestaltet, d. h. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in allen Phasen des BGF-Zyklus an den für sie wichtigen Entscheidungen beteiligt. Zu den Instrumenten der Beteiligung bei der Bedarfsanalyse zählen Mitarbeiterbefragungen, Arbeitssituationsanalysen, Gefährdungsbeurteilungen und das Betriebliche Vorschlagswesen. Vor allem Gesundheitszirkel, Arbeitssituationsanalysen und Workshops bieten darüber hinaus die Möglichkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Maßnahmenentwicklung einzubeziehen, sie auf diese Weise an der Entwicklung von Lösungen, Veränderungen zu beteiligen und sie an den für sie relevanten Entscheidungen teilhaben zu lassen. Partizipation entspricht insgesamt einem breiten Konsens aller in diesem Bereich wichtigen Akteurinnen und Akteure wie den Sozialversicherungsträgern und Fachverbänden, aber auch den Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden. In der Praxis wird BGF als Prozess partizipativer Organisationsentwicklung noch zu selten umgesetzt. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) scheitert dies oft bereits an den fehlenden Mitarbeitervertretungen.

Führung: In der gesundheitswissenschaftlichen Fachdiskussion gilt es als belegt, dass Führungsverhalten in einem engen Zusammenhang mit der Gesundheit und darüber hinaus der Arbeitsmotivation und betrieblichen Identifikation von Beschäftigten steht (Faller, 2013). Die Frage, wie Führungsverhalten gesundheitsfördernd gestaltet werden kann, ist daher ein zentraler Punkt in der BGF. Viele Unternehmen bieten Qualifizierungsprogramme für Führungskräfte an. Da Führung jedoch immer auch eine Form menschlicher Beziehungsgestaltung darstellt, sollten BGF-Ansätze auch Feedbackprozesse der Beschäftigten an ihre unmittelbaren Vorgesetzten vorsehen. Solche Feedbackschleifen lassen sich gut in die oben beschriebenen Analyse- und Partizipationsformate integrieren.

Ressourcen: Bei der Entscheidung, ob ein Betrieb BGF implementiert oder nicht, ist ein Überblick über die dadurch entstehenden Kosten von hoher Bedeutung. Die größte Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang den Personalaufwendungen zu, die für die Koordination und Steuerung des beschriebenen BGF-Prozesses entstehen. Daneben ist zu bedenken, dass der Zeitaufwand für Besprechungen, Workshops und Gesundheitszirkel ebenfalls Personalressourcen beanspruchen und eingeplant werden müssen. Wie bereits ausgeführt, haben die Gesetzlichen Krankenkassen per Gesetz die Aufgabe, Betriebe entsprechend zu unterstützen; die innerbetriebliche Kommunikation können sie jedoch nicht übernehmen. Ohne die Bereitschaft der Betriebe, diese Kosten aufzuwenden, hat BGF wenig Erfolgschancen. Ferner können Sachkosten für Software bei Datenerhebungen entstehen, ebenso für Anschaffungen oder Aktivitäten, die von Beschäftigten in Beteiligungsworkshops vorgeschlagen werden.

Gesundheitsförderung in KMU, Netzwerkansätze

Gut empirisch belegt ist die Beobachtung, dass die Implementierungswahrscheinlichkeit für BGF mit der Betriebsgröße korreliert (Faller, 2018). Die Gründe sind vielfältig und haben u. a. zu tun mit dem Vorrang des Tagesgeschäfts, fehlendem Fachwissen und begrenzten Finanz- und Personalressourcen (Bechmann, 2011; Lück & Meisel, 2020; Meggeneder, 2017). Angesichts der Tatsache, dass 99,4 % der Unternehmen in Deutschland zu dieser Kategorie zählen und 57,2 % der Beschäftigten in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen arbeiten (Statistisches Bundesamt, 2020 [Angabe für 2018]), ist die Verankerung von BGF in diesen Betrieben ein wichtiges Gesundheitsförderungsziel. Dessen Umsetzung wird erschwert durch den Umstand, dass es für überbetriebliche Beratungsinstitutionen, Krankenkassen und Berufsgenossenschaften einen hohen Aufwand bedeutet, die zahlreichen KMU einzeln zu erreichen. Vor diesem Hintergrund werden derzeit Netzwerkansätze erprobt. Diese haben das Ziel, ressourcenorientiert vorzugehen und gleichzeitig die motivierenden Effekte des Austauschs von Ideen und Erfahrungen zu nutzen.

Europäische und US-amerikanische Perspektive auf BGF

BGF verbindet Grundsätze der italienischen Arbeitermedizin aus den 1970er-Jahren sowie des skandinavischen Arbeitsschutzes mit modernen Konzepten der systemischen Intervention. BGF zielt durch die aktive Partizipation der Beschäftigten in erster Linie auf die Veränderung jener technischen und sozialen betrieblichen Umwelteinflüsse, die entweder direkt die Gesundheit belasten oder gesundheitsriskantes Verhalten begünstigen. Interventionen zur gesundheitsförderlichen Verhaltensmodifikation sind daher vor allem im Zusammenhang mit strukturbezogenen Veränderungen als sinnvoll zu betrachten. Darin unterscheidet sich dieser Ansatz von der v. a. in den USA verbreiteten Praxis der arbeitsplatzbezogenen Gesundheitsförderung. Dort wird oft ausschließlich die Veränderung des persönlichen und privaten Risikoverhaltens (v. a. Rauchen, Ernährung, Bewegung, Stressverarbeitung) in den Blick genommen.

Wirksamkeit und Nutzen von BGF

Mit dem iga.Report 40 wurde im Jahr 2019 die vierte Aktualisierung des wissenschaftlichen Kenntnisstands zur Wirksamkeit der arbeitsweltbezogenen Gesundheitsförderung und Prävention auf Basis von systematischen Reviews vorgelegt (Barthelmes, Bödeker, Sörensen, Kleinlercher & Odoy, 2019). Auf Basis der dort inkludierten 49 Reviews mit über 900 enthaltenen Einzelstudien kommen die Autorinnen und Autoren zu dem Schluss, dass die wissenschaftliche Evidenz zur Wirksamkeit und Kosteneffizienz von BGF – gemessen an harten Evidenzkriterien – infolge methodischer Schwächen in den Originalstudien immer noch begrenzt ist. Erschwerend kommt hinzu, dass viele der Studien in den USA durchgeführt wurden. Nicht allein wegen des anderen konzeptionellen Verständnisses (s. o.), auch aufgrund unterschiedlicher Finanzierungsmodalitäten ist die Übertragung dieser Ergebnisse auf Deutschland nur eingeschränkt möglich.

Gleichwohl zeichnet sich bei den Metastudien ein Trend in Richtung multimodaler Ansätze ab, die aus mehreren Komponenten bestehen oder in umfassende Programme eingebettet sind. Entsprechend holistische Konzepte entsprechen dem hier vertretenen Ansatz der gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung eher, sie sind jedoch mit dem Problem konfrontiert, das nicht festgestellt werden kann, auf welche der Komponenten eine Wirkung im Einzelnen zurückzuführen ist (Barthelmes u. a., 2019).

Doch auch wenn sich gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung den Maßstäben einer vom Ursache-Wirkungsdenken geprägten Evidenzlogik entzieht, bedeutet dies nicht, dass sie nicht wirksam ist. Dies belegen zahlreiche Erfahrungen der Praxis. So zeigt sich immer wieder, dass im Zuge von BGF-Projekten erstaunlich viele, durchaus realistische Vorschläge für gesundheitsförderliche Veränderungen entwickelt werden. Ihre Umsetzung führt zu geringeren Belastungen, höherer Transparenz, besserer Kommunikation, gegenseitiger Unterstützung und höherer Wertschätzung. Solche Veränderungen betreffen auch Themen des „klassischen“ Arbeitsschutzes, gehen aber erheblich über ihn hinaus, v. a. im Hinblick auf psychosozial vermittelte Belastungen und Ressourcen. Dabei erleben die Beschäftigten, dass ihre Vorstellungen von der Gestaltung ihrer Arbeitssituation zu realen Veränderungen führen (Empowerment/Befähigung).

Als Folgen gelungener BGF finden sich höhere Arbeitszufriedenheit, bessere Produktivität, größere Innovationsoffenheit und – zeitstabil – weniger krankheitsbedingte Abwesenheit (z. B. Bayer, Förster, Heimerl & Grofmeyer, 2011; Hänsel & Katz, 2016). Setzt BGF regelmäßig bei hoch belasteten und in der Regel statusniedrigen Beschäftigtengruppen an, wird auch ein Beitrag zur Verminderung sozial bedingter Ungleichheit von Gesundheitschancen geleistet (Soziale Ungleichheit und Gesundheit/Krankheit).

Kritische Betrachtung und Fazit

Obwohl Evaluationen zeigen, dass sowohl der Betrieb als auch die Beschäftigten von BGF gleichermaßen profitieren, ist die Verbreitung – insbesondere mit Blick auf ein umfassendes Verständnis im Sinne der Organisationsentwicklung – in Deutschland noch ausbaufähig (Faller, 2018). Das hat mehrere Gründe: BGF ist von keinem der Beteiligten erzwingbar und beschränkt sich deshalb auf Betriebe, in denen ein entsprechender Konsens zwischen den Akteurinnen und Akteuren, Verantwortlichen sowie Entscheidungsträgerinnen und -trägern („Stakeholder“) besteht oder herstellbar ist.

Voraussetzung für den Erfolg von BGF ist die Bereitschaft aller Beteiligten, ihr bisheriges Rollenverständnis und -verhalten zu hinterfragen und ggf. zu ändern. Vor allem von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern bzw. Managerinnen und Managern fordert BGF die Bereitschaft, Probleme der Gesundheit der Beschäftigten nicht nur negativ als Minimierung krankheitsbedingter Abwesenheit, sondern als positive, mit Partizipation zu bewältigende und anfänglich auch mit Kosten verbundene Gestaltungsaufgabe zu begreifen. Dies setzt u .a. eine längerfristige Perspektive (z. B. im Hinblick auf Personalentwicklung) voraus, deren Entwicklung durch derzeit vorherrschende betriebswirtschaftliche Kurzfristorientierungen (im Interesse des „shareholder value“) häufig behindert wird.

Erfolgreich sind Projekte, in denen die Beteiligten auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Zusammenhänge zwischen Gesundheit einerseits und Produktivität, Arbeitszufriedenheit etc. andererseits dem sonst im Betrieb oft eher nachrangigen Thema Gesundheit größere Schubkraft verleihen („Themenverbindung“).